Для корпоративного бренда Sony никогда не существовало реальной маркетинговой программы. Мы продолжаем говорить о Sony посредством упоминания ее суббрендов. Мы стараемся сделать эти суббренды более эмоциональными, связанными с образом жизни покупателей, ориентированными на определенные типы клиентов, а не только на товары, Например, мы стараемся превратить бренд

Walkman, ассоциировавшийся раньше с портативным плейером, в бренд, символизирующий стиль жизни поколения Y. Однако при этом остается вопрос; как разработать платформу для брендов, полностью ориентированных на ценностные ориентации покупателей, и какие названия товаров должны соответствовать этой платформе?

Как указывает опыт Sony, управление портфелем многоуровневых взаимоотношений брендов является трудной задачей. Оно требует хорошего понимания текущих и потенциальных ограничений существующих брендов и способности осуществлять портфельные инвестиции при одновременном наблюдении за всеми брендами портфеля.

В прошлом многие организации не занимались стратегическим управлением своими портфелями. При этом их портфели часто формировались в процессе возникновения новых товаров (что требовало создания новых брендов) или мероприятий по структурной реорганизации компании («Мы отделили наши бренды потому, что мы сами возникли в результате отделения.»). Как следствие, затраты на многие бренды стали чересчур высокими или просто излишними. Поскольку многие компании плохо понимают, что представляет собой управление портфелем, то те организации, которые освоили подобное управление в полной мере, получили дополнительные возможности роста по сравнению со своими конкурентами.

Комментарии запрещены.