Однако обычно такого рода оставляют ин­дивидуальным членам организации свободу действий в сущест­венных сферах поведения. Эти сферы охватывают действия, различающиеся по актуальности и значению сточки зрения ин­тересов организации. Если не считать заданий, требующих очень низкого уровня квалификации и выполняемых при усло­виях, благоприятных для пристального наблюдения одного ру­ководителя сразу за несколькими работниками, непрактично направлять и контролировать поведение настолько тщательно, чтобы допускались только те акты поведения, которые соответ­ствуют интересам организации. В пределах существующей в большинстве случаев значительной зоны свободы действий со­ответствие поведения индивидуального члена требованиям ор­ганизации мотивируется соображениями, отличными от рутини — зированных организационных механизмов принуждения к со­блюдению правил. Существует множество других способов мо­тивации. В некоторых случаях можно довольно хорошо изме­рить вклад индивидуального члена организации в совокупные результаты ее деятельности: вознаграждение (или освобождение от наказания) может быть обусловлено удовлетворительным уровнем этого вклада. В других случаях поведение, адекватное требованиям организации, может быть столь же привлекатель­но, как и любое другое поведение в зоне свободы действий, ос­тавленной системой принуждения. Или же члены организации могут считать, что между ними и организацией существуют долгосрочные отношения обмена, и ожидать вознаграждения в будущем за результативное поведение в настоящем. Можно ожидать, что значение и эффективность этих и других, не на­званных форм мотивации будут меняться в зависимости от сис­тем принуждения, контроля за выходом и поощрения, а также (что существенно) от культуры и субкультуры членов организа­ции, прививающих разное отношение к обязанностям и пре­имуществам, связанным с членством в организации.

Комментарии запрещены.