В рамках программы kmbs Master in Business Leadership [MBL], участниками которой являются амбициозные, целеустремленные и открыты к переменам управленцы, стартовал проект «Лидерские практики» — серия встреч с украинскими бизнес-лидерами. Спикером первой встречи стал HR-директор VAB-банка Алекс Гармаш (сегодня экс-HR-директор). Он рассказал о своем карьерном пути и поделился видением профессионального развития от функционального специалиста к лидеру, который формирует собственную долговременную бизнес-стратегию.

Вместо эпиграфа. Внутренняя мотивация
Алекс Гармаш начал свою речь с истории, которую ему рассказал преподаватель Лондонской бизнес-школы. Представьте себя в Калькутте: вы просыпаетесь, на улице сорокаградусная жара и почти стопроцентная влажность. Вы пытаетесь встать с кровати, но понимаете, что вокруг вонь, грязь, вам трудно дышать, и на самом деле вам ничего не хочется делать. А теперь представьте день в Фонтенбло — пригороде Франции: прекрасный весенний вечер, вы выходите и видите перед собой изначальный лес. Солнечные лучи прорывается сквозь кроны деревьев, летают птицы и бабочки, и вам хочется творить, вас переполняет энергия. Вот эти ситуации — Калькутты или Фонтенбло — это то, как мы внутренне настроены, и то, что мы проектируем во внешний мир. Это, несомненно, перекликается со знаменитым высказыванием Махатмы Ганди: «Будьте теми изменениями, которые хотите видеть в мире». Источник каждого нашего действия в компании — наш собственный внутренний мир, ценности и убеждения.

Путь к цели
Прежде чем стать HR-директором в VAB-банка, Алекс Гармаш испытал себя в различных видах деятельности. Он начинал в маркетинговых компаниях в 1998-1999 годах, пытаясь получить максимального опыта. Потом работал в софтверной индустрии и вскоре стал маркетинг-директором. Он быстро осознал, что для такой должности ему не хватает знаний и опыта: в свои 20 лет Алекс не понимал, как организовать работу своих семи подчиненных. Поэтому решил пойти в рекламное агентство, которое открыло для него новые горизонты, ведь работа с многими брендами дала основательные знания по маркетингу. Потом была «корейский армия» — организация «Samsung Cheil», которая отличается жестким напряженным графиком и изнурительными темпами работы. Впрочем, 3 года такой деятельности позволили поработать с большим коллективом и получить опыт управления и реализации стратегий. После этого Алекс захотел творить что-то подобное сам — практически с нуля. Он пришел к VAP Group. Тогда это было десять компаний-акционеров, имевших разные активы — а это означало совершенно разные бизнес-культуры и стратегии. Два года Алекс Гармаш занимался реорганизацией всей группы в сфере маркетинга. Следующей его мечтой было получение МВА, и он уехал в LBS — лучшей британской бизнес-школы.

Наконец, Алексу стало неинтересно заниматься маркетингом — в этой области он прошел достаточно длинный путь, о чем свидетельствовало его имя в топ-5 лучших маркетинг-директоров Украины. Следующим шагом на его карьерном пути стала должность директора по стратегии. Алекс Гармаш отмечает: хотя на зрелых рынках функционировать без долгосрочной стратегии невозможно, многие украинские компании существуют без нее — как было и с VAB-банком в течение 17 лет. Только в прошлом году здесь сформировали 5-летнее видение. Алекс получил непростая задача: люди в компании должны измениться как работники — ведь именно они воплощают стратегию. Основная ценность в любой организации — сотрудники. И здесь очень показателен высказывания Джима Гуднайта, президента «SAS Institute»: «95% моих активов вечер в 6 часов идут из моего офиса, и моя задача — сделать так, чтобы они вернулись обратно».

А.Гармаш считает свою нынешнюю должность одним из этапов на пути к общему менеджменту. Его мечта — создать собственную большую компанию.

Plan-Do-Check-Act: уверен и осмысленный развитие
На примере своего опыта Алекс Гармаш советует организовывать собственное личностное и профессиональный рост по схеме «Plan-Do-Check-Act»: от планирования — к действиям, от действий — к проверке их эффективности, а по результатам проверки — к коррекции плана.

Plan. Планирование — это то, что имеет значительное влияние как на функционирование организации, так и на жизнь каждого отдельного человека. Когда А.Гармаш учился в колледже в Великобритании, он видел, как 14-летних детей учат планированию. Сам Алекс тоже написал свой первый план примерно в таком возрасте. И хотя сейчас он называет свои тогдашние цели бредом (там были пункты «стать олигархом», «стать Президентом Украины», «получить золотую медаль в школе»), однако признает, что они так или иначе стали ориентиром для его последующих действий и дальнейшего развития . Год от года этот план увеличивался, и Алекс стал фанатом личного планирования.

Вот совет Алекса Гармаша для каждой организации, но в первую очередь для каждого человека: нужно создать для себя Big Goal — большую и смелую цель, постоянно наполнять драйвом. К ней следует стремиться каждый день. Кроме того, ее нужно визуализировать. Для сотрудников своего банка Алекс визуализирует, например, обложки журналов 2015 года: «И мы рассказываем, как классно о нас напишут в 2015 году: в журнале« Корреспондент »- о том, что мы изменили банкинг в Украине, в журнале« Деньги »- о том, что сервис пришел в Украину, и мы стали № 1, о том, что команда оказалась лучшей и т.д. Это миф, который вы продаете людям, но этим мифом для себя создать такой же драйв, который вы визуализируете ».

Do. Большинство людей считает: если ты много работаешь, то это означает, что ты делаешь что-то неправильно. Алекс Гармаш абсолютно с этим не соглашается. Он убежден: тот, кто больше работает, тот значительно больше зарабатывает и быстрее поднимается по карьерной лестнице. Его совет — не бояться брать на себя ответственность. Когда появляются новые смелые проекты, обычно сотрудники организации инертные — они находят для себя отговорки вроде «это не мое», «я с этим не справлюсь». Между тем это является ключевыми ситуациями, в которых функциональный менеджер может проявить себя и получить богатый и разносторонний опыт.

Еще один важный совет от А.Гармаша — делиться знаниями и помогать другим. Очень мало менеджеров придерживаются этого правила. А между тем, они сильны настолько, насколько силен их слабый сотрудник. Нужно постоянно инвестировать свое время в том, чтобы давать людям шанс развиваться и расти.

Check. Это проверка, которая определяет, где именно мы находимся на пути к своей цели. Check в рамках организации — это проверки раз в квартал, раз в год. Можно использовать разнообразные тесты на профессиональные и личностные качества. Еще одна полезная практика — постоянно получать фидбэк от коллег. В компании Алекса это происходит раз в 2 месяца: сотрудники анализируют друг друга, указывая на слабые и сильные стороны. Это позволяет менеджеру понять, как его видят в коллективе, работает его план, какие коррективы необходимо внести.

Act. Следующий этап после проверки — поправки к плану. А.Гармаш подчеркивает: «Вы должны понимать, что ваше планирования в рамках мироустройства и быстротечности бытия может показаться нелепым, но оно определяет направление». После опыта МВА Алекс осознал, что необходимо быть чувствительным к изменениям, а инерция — самый большой враг бизнес-лидера. МВА в этом смысле дает гигантскую возможность — общение с людьми, которые имеют совершенно другой опыт. Это погружение в такую ​​массу знаний, после которого возникают сомнения в собственной образованности. И это прекрасно — человек начинает понимать, что ее движение должно быть постоянным, а процесс обучения никогда не останавливается.

Персонал — основная ценность компании
Подавляющее большинство вопросов, которые поставили Алексу Гармашу после его рассказа, касалась работы с персоналом. Итак, что необходимо делать руководителю для того, чтобы сотрудники чувствовали важными, стремились рост действительно занимались целями своей организации?

Алекс начинает с простых примеров — выделение ключевых сотрудников и программ признания для них (дополнительных преимуществ, которые позволяют им лучше чувствовать себя в компании). В VAB-банка такие работники должны годовые бонусы и удобные условия труда. В перспективе они смогут индивидуально выбирать те преимущества, которые необходимы именно им (например, оплата садика или учебы для ребенка за счет компании).

Политика, которая сейчас вводится в организации Алекса, — это открытость и внутренняя справедливость. Однако полной социальной справедливости достичь пока не удается. Для этого в будущем следует перейти к прозрачной и четкой грейдинговой системы. Грейд — это позиция сотрудника в компании, которой соответствует определенный размер заработной платы. Существует четкая процедура оценки персонала, предшествующего переходу сотрудника от одного к другому грейда. Некоторые международные компании сделали эту систему настолько прозрачной, что персонал может узнать, сколько получает руководство компании.

От своего персонала Алекс Гармаш требует драйва и задора. Ему нужны проактивные и инициативные люди, на которых можно положиться, и которые действительно любят свою работу.

В компании «McDonald’s» есть такое неофициальное лозунг: «В жилах наших работников должна течь кетчуп». Конечно же, «зажечь» людей Настолько — не самая приятная работа, но, тем не менее, после этого многим все же удается оставаться «с кетчупом в жилах». Это все результат системной работы управления HR.

Конечно, многие могут заметить, что должность HR-директора не имеет прямой связи с бизнес-лидерство, но с этим можно поспорить. Дело в том, что в большинстве компаний HR выполняет функциональную роль — занимается кадровым администрированием систем, которые существуют почти незаметно. А вот задача VAB-банка заключается в том, чтобы создать структуру, в которой бы HR был сердцем организации — объединяющим центром, который задает направление и вдохновляет людей большой мечтой и видением.

Автор: aleksey80

Комментарии запрещены.