Учет доходов и расходов по проектам необходим был менеджменту в первую очередь для контроля рентабельности (для «Руссобит — М» допустимый уровень 25 — 35 %). Чтобы организовать полноценный проектный учет, понадобилось сделать следующее:
восстановить остаточную стоимость нематериальных активов (НМА), полученных по завершенным проектам, и принять их к учету как расходы прошлых периодов. Стоит отметить, что в компании для целей учета установили срок амортизации активов равным одному — трем годам в зависимости от стоимости проекта;
сформировать накопленную стоимость внеоборотных активов по проектам, находящимся в разработке, принять ее к учету на счете 08 «Вложения во внеоборотные активы»;
подготовить справочники, позволяющие относить доходы и расходы на конкретные проекты;
разработать механизмы распределения прямых постоянных затрат по проектам в учетной базе.
Восстановить данные о таких затратах, как оплата труда персонала, задействованного в локализации программных продуктов, и услуг сторонних организаций, не составило особого труда. Чтобы отразить их в учете по методу начисления, всего лишь нужно было перенести их на месяц, предшествующий тому, в котором эти выплаты были осуществлены.

В то же время восстановление учета нематериальных активов и незавершенных проектов доставило массу проблем. Для начала нужно было понять, какие вообще лицензии и разработки необходимо принять на баланс в качестве НМА. А именно восстановить список завершенных проектов, программные продукты по которым уже были изданы и продавались, но предполагаемый срок амортизации соответствующих нематериальных активов еще не закончился.
Список дался нелегко. Мало того что в нем было более 100 наименований, но, как оказалось, один и тот же проект мог называться в лицензионном договоре одним образом, во внутренних документах и переписке другим, наконец, его программы выходили под третьим названием. Приведем только один пример. Приобретена лицензия на игру Jessika («Джессика»), в ходе локализации проект получил название «Путешествия Юли», ну а продавать стали как «Приключения Дарьи». Чтобы разобраться во всех этих перипетиях, пришлось изучить все лицензионные договоры, привлечь к работе отдел лицензирования и разработки, продюсеров и руководителей проектов, менеджеров по продажам, маркетологов.
Как только составили список завершенных проектов, подлежащих к учету как НМА, приступили к восстановлению их стоимости. Для этого пришлось поднимать все договоры, управленческие отчеты за два года и другие внутренние документы, изучить информацию об операциях за тот же период, вычленить именно те расходы, которые
относились к нематериальным активам до даты поступления программы на реализацию. С момента реализации рассчитывали уже амортизационные отчисления.
Для формирования накопленной стоимости внеоборотных активов (проектов, находящихся в разработке) потребовалось выделить из всей массы затрат компаний именно те, которые непосредственно относятся к данным проектам, и отнести их на стоимость актива. На этот раз изучали ведомости по всем операциям за предшествующие периоды 2008 года, анализировали направление каждого расхода. По итогам этой работы приняли к учету НМА по остаточной стоимости и внеоборотные активы по накопленной стоимости (сумма договорных обязательств плюс все дополнительные расходы).
Следующим этапом стала адаптация учетных баз под нужды проектного учета (как управленческой, так и торговой). В компании ввели справочник «Проекты» (соответственно, для всех доходных и расходных операций появилась дополнительная аналитика «Проект»). Тогда же разработали процедуру распределения по проектам некоторых прямых затрат, например заработной платы (база распределения — человеко — часы), интернет — трафика, затраченного на скачивание — продажу электронных версий программ (объем интернет — трафика).
Для того чтобы в последующем учет по проектам был полностью прозрачным, разработали регламент открытия проекта, а в учетной системе ввели карточку проекта. Она включает всю информацию по существующему или будущему (находящемуся в разработке) нематериальному активу. В частности, наименование проекта (по договору, внутреннее, на английском языке, предполагаемое к изданию), дату его открытия, условия договора (сроки, штрафы, объем переданных прав и территория их применения), сроки и суммы оплат по договору, предполагаемый бюджет проекта и т.д.
За что боролись
Теперь в компании регулярно формируется несколько новых управленческих отчетов по проектам и компании в целом. В частности, финансовая служба отвечает за подготовку следующих документов:
еженедельный оперативный отчет (основные ключевые показатели деятельности компании, в частности, остатки денежных средств на счетах, отгрузки товара за период, оплата отгруженного товара, изменение дебиторской задолженности и складских запасов, а также оборачиваемость двух последних;)
ежемесячный отчет о продажах, дебиторской задолженности, складских запасах;
ежемесячный проектный отчет (все проектные доходы, расходы и прибыль). Ведется нарастающим итогом и служит основанием для принятия решений о приостановке или
закрытии проекта, а также учитывается при составлении плана закупок;
отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и баланс.
Ежедневный контроль оборачиваемости складских запасов, увязка с этим показателем системы мотивации позволили «Руссобит — М» за первое полугодие 2009 года сократить складские запасы и увеличить оборачиваемость более чем в три раза. .
Благодаря восстановлению и приведению учета себестоимости в нормальное состояние, в компании смогли рассчитать достоверные финансовые результаты. А внедрение процедур проектного учета позволило существенно изменить линейку продуктов в 2009 году, отказаться от заключения заведомо убыточных контрактов, которые уже фактически находились в стадии подписания, и сосредоточиться на более рентабельных продуктах.

Комментарии запрещены.