Тезисы концепции мягкою развития (мягкого реформирования) корпорации

Планирование

Оптимист — это человек, который думает, что сможет построить дом ценой 12 000 долларов за 12 000 долларов. Франсис Родман

В условиях динамичной плохо структурируемой среды применение жестких планов становится неадекватным. Приходится анализировать будущие ситуации, среди которых вычленять развивающиеся:

- детерминированно;

- вероятностно;

- нечетко.

Стандартный план, как последовательность этапов, сменяющих друг друга в фиксированной последовательности, годится только для ситуаций детерминированного развития. В условиях неопределенного развития событий уже приходится переходить к сценарному планированию, т.е. планированию: — анализирующему различные сценарии

развития; — выделяющему сценарии:

* положительные;

* негативные;

* нейтральные:

- смещающему динамику процесса в сторону сценариев:

* от негативных к нейтральным;

* от нейтральных к позитивным; — предоставляющему руководство к действию в случае реализации сценариев различных типов.

Неопределенность развития ситуации во многом можно обойти за счет выделения инвариантов и работы с ними. Инвариант — величина или состояние, не зависящее от действия случайных параметров.

Инвариантами могут быть:

- пропорции;

- стадии развития;

- средние величины и их разбросы для случая большого числа проектов сходного масштаба;

- сценарии и траектории развития событий;

- процессы самоорганизации. Инварианты — фокус, в котором сходятся все неопределенности, не имеющие отношения к делу. При этом на уровне инвариантов мы возвращаемся к обычному планированию как последовательности действий:

- детерминированных;

- полученных в результате применения к ситуации решающих правил.

На инварианты проектируется множество случайных и неопределенных факторов. Следовательно, возникает проблема соотнесения инвариантов со множеством возникающих ситуаций. Стимулируются те сценарии развития событий, которые соответствуют благоприятным для нас инвариантам.

Согласно принятой стратегии развития Корпорация планирует сверхбыстрый рост объемов продаж. Стандартные проблемы такого роста обусловлены временной задержкой между отправкой денег за закупку и получением возврата с продаж. Геометрическая скорость роста объема продаж оборачивается геометрической скоростью роста дефицита наличности (разрыва между платежами и поступлениями). В этих условиях абсолютно необходимо финансовое планирование и структурирование бюджета.

Нехватка наличности (провалы в финансовом планировании) — серьезная проблема и основная причина банкротства быстро растущих фирм (а не плохо поставленный бизнес). Поэтому особое внимание следует уделить постановке финансового планирования, в частности планирования движения:

- денежных средств;

- обязательств.

Планирование движения денежных средств ведется с финансовым горизонтом не менее 12 месяцев, причем ближайшие 3 месяца — с разбивкой по месяцам, а ближайший месяц — с разбивкой по неделям. Денежные средства структурируются по степени ликвидности.

Отслеживание движения денежных средств позволяет избежать кризиса ликвидности и кассовых разрывов, но не позволяет отслеживать прибыльность и убыточность деятельности подразделений. Для отслеживания прибыльности ведется планирование движения обязательств: тех обязательств, которые приобретает Корпорация и тех обязательств, которые другие компании приобретают по отношению к ней.

Сотрудники Корпорации обладают высокой квалификацией и хорошим опытом работы. Это накладывает свой отпечаток. Неординарность сотрудников и их высокий потенциал привели к тому, что имеются кризисы нескольких этапов роста, в то время как обычно фирма не в состоянии перевалить через первый кризис, не решив его.

Первый кризис это кризис собственников. Он связан с первой стадией развития организации когда организация перерастает своих основателей. Возникает первый кризис — кризис лидерства. Дальнейшие варианты развития событий:

- остановка роста фирмы;

- ее уход с рынка:

- делегирование полномочий специалистам.

Хорошая квалификация основателей позволила им перейти к следующему этапу, хотя нежелание решать этот кризис привело к тому, что высшее руководство стало работать с существенными перегрузками. Перегрузки опасны тем, что падает работоспособность (см. схему 14) и организм может начать работу в патологическом режиме. Для преодоления этого кризиса были предложены и приняты меры по организации командной работы, обучению сотрудников, повышению оплаты работ в области внутреннего развития Корпорации.

Существенные барьеры между функциональными подразделениями препятствовали насыщению продукции Корпорации потребительскими ценностями. Этот кризис — кризис неповоротливости функциональной структуры соответствует второму этапу развития предприятия. Кризис преодолевается за счет формирования и развития команд, структурирования бюджета на текущий, задельный и венчурный.

Кризис бюрократизации отношений составляет небольшую часть имеющихся в Корпорации проблем, большей частью потому, что в Корпорации поддерживается теплый психологический климат, для которого не характерны формально бюрократические отношения.

В то же время кризис психологической выработки руководства довольно существенен: стремления работать по выходным лишает организм средств для восстановления. Проблему должно облегчить формирование и развитие горизонтальных связей, например, команд и рабочих групп. Выделение и выращивание перспективного персонала решит проблему с делегированием полномочий и снимет часть нагрузки с высшего руководства.

Строительство небольшого загородного филиала для совещаний на природе по стратегическим вопросам позволит высшему руководству совмещать работу на Корпорацию с восстановлением своего потенциала.

Неисполняемость приказов

Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований. Морис Станс, директор Бюджетного бюро США

Организация, как любой коллектив людей имеет свой архетип, формирующий логику развития. Он определяется:

- структурой;

- корпоративной культурой:

- процессом принятия решений;

- контекстом (окружение, история успехов и неудач).

Любое распоряжение, не соответствующее архетипу организации, не будет исполнено, за исключением тех случаев, когда руководство целенаправленно занимается развитием архетипа.

В настоящее время Корпорация ориентирована на решение структурированных задач. Как только задачи оказываются неструктурированными, получается пробуксовка, приводящая к жесткой перегрузке руководства.

Решение проблемы основано на дополнении культуры организации, ориентированной на исполнительную вертикаль, культурой, ориентированной на горизонтальные связи (команды и рабочие группы). При этом основным инструментом управления в условиях слабо структурированной среды становится управление-обучение. Инструмент «управление по целям» в условиях плохо структурируемой среды перестает работать из-за чрезмерного дублирования усилий. Руководитель вынужден контролировать ход работ у всех подчиненных. В условиях же структурируемой среды инструмент управления по целям остается эффективным и адекватным.

При этом возникает проблема проверке реализуемости распоряжений и инициативных работ, выдвигаемых командами на получение ресурсов Корпорации. Для решения этой проблемы применяются синтаксический, психологический и управленческий тесты (см. схемы 15,16и17) проверки на реализуемость.

Синтаксический тест основан на проверки строения фраз и используемого словарного запаса говорящего. Сослагательное наклонение говорит об отсутствии намерения воплотить пожелания в жизнь. Говоря, что «хотелось бы жить в Крыму», мы совсем не предполагает прилагать усилия к обмену жилплощади, переезду, поиску новой работы для того, чтобы жить в Крыму. Вместе с тем, из строения фразы видно, что Крым у нас вызывает теплые воспоминания.

Фраза же «я хочу получать адекватное вознаграждение за свой труд» не вызывает сомнения в том, что сказавшее лицо приложит определенные усилия к поиску хорошо оплачиваемой работы и готово, при необходимости, переквалифицироваться и сменить специальность.

Безличные предложения указывают на то, что данную функцию никто не собирается исполнять. Так, фраза «работа будет сделана к вечеру» отличается от фразы «Иван Петрович сделает работу к вечеру». Во втором варианте фразы нам ясен исполнитель, а в первом — нет.

Частица «если» употребляется тогда, когда нужные условия на данный момент не удовлетворены. Например, фраза «если будут получены необходимые ресурсы, то работа будет закончена в срок» говорит о том, что необходимые ресурсы отсутствуют. Более того, написавшие ее не совсем четко понимают, когда и каким образом эти необходимые ресурсы могут быть приобретены.

Долженствование также используется тогда, когда нужное действие не выполняется. Например, мы говорим, что «система должна работать» тогда, когда она не работает, и мы не понимаем, почему, или когда мы не уверены полностью на все 100%, что она фактически работает.

Использование прямых предложений с энергичными глаголами показывает, что исполнители обладают намерением воплотить проект в жизнь. Косвенные предложения и пассивные глаголы ставят такое намерение под сомнение.

Положительная эмоциональная нагрузка говорит о том, что проект будет реализован с удовольствием, отрицательная — о том, что исполнители, по меньшей мере бессознательно, с удовольствием переключаться на другую работу. В первом случае при возникновении форс-мажора коллектив сделает все возможное и невозможное для вытаскивания проекта из пропасти. Во втором случае коллектив вполне может ограничиться стандартным исполнением своих штатных обязанностей.

Психологический тест позволяет выявить человеческие факторы, способные привести к реализации или не реализации проекта. Прежде всего важна установка на успех или на поражение. Человек, не верящий в возможность выполнения задания, будет искать оправдания своего провала, а не возможные пути реализации поставленных перед ним задач.

Также очень важно, чтобы цели проекта соответствовали личным целям членов команды, работающих над ним. В этом случае команда не будет отделять проект от себя и смотреть на него, как на что-то чуждое себе. Работа над проектом должна способствовать решению личных проблем, например:

- карьерный рост;

- приобретение дополнительной квалификации;

- самоутверждение;

- самореализация.

В идеале, для реализуемости проекта должны быть дополняемыми цели:

- организации;

- подразделений:

- исполнителей.

В противном случае между ними будут трения, что совсем не способствует достижению поставленных перед командой целей.

Пафос говорит о неискренности. В этом случае исполнители скрывают свои истинные цели и причины участия в проекте. Отсутствие здравого обсуждения и согласования интересов не способствует успеху предпринимаемых работ.

Декларации — утверждения, не имеющие надлежащего подкрепления и поэтому фактически не соответствующие истине. Декларации позволяют увидеть слабые места проекта, а следовательно и принять меры по его усилению.

Энтузиазм — энергия, которая вытягивает проект из, казалось бы, безнадежных ситуаций. Отсутствие энтузиазма свидетельствует о том, что критическую ситуацию проекту будет сложно преодолеть. Однако для преодоления критической ситуации помимо энтузиазма требуется еще и сплоченность команды. Очень важно, чтобы между формальным руководителем и неформальным лидером коллектива были конструктивные рабочие отношения. В противном случае возможен раскол между формальной и неформальной иерархиями, который парализует работу.

Заявка, поданная на выделение ресурсов под будущий проект и обещающая сногсшибательные результаты, должна вызывать самое настороженное отношение. Для хороших результатов должна быть почва:

- заделы;

- знание рынка и опыт проведения работ;

- доступ к монопольным ресурсам. Результаты, имеющие под собой почву, являются уже не сногсшибательными, а планомерно завершающими предыдущие этапы работ. Если же обещания не имеют под собой

твердой почвы, то, скорее всего, положительные результаты будут минимальны, если вообще будут, а для отрицательных результатов двери становятся открытыми.

Обещание сногсшибательных результатов опасно тем, что оно выбивает почву для логического мышления. Логикой можно пользоваться в привычной обстановке, оперируя со знакомыми понятиями. Там же, где ситуация не знакома и правила игры не известны, логика оказывается без опоры. В качестве примера можно привести высказывание П.Л. Капицы по поводу спиритических сеансов, проводимых его сестрами: «Я могу поверить, что существует дух Наполеона. Я могу поверить, что он может прийти. Но я никогда не поверю, что он придет к таким необразованным женщинам, как Вы».

Опровергнуть можно только то, что хоть в минимальной степени связано с известными фактами. Тогда путем сопоставлений можно выявить противоречия и усомниться в утверждении. Имея же дело со «сногсшибательными результатами», мы оказываемся вне связи с привычными фактами, так как привычные способы ведения дел дают ожидаемые результаты. Оказавшись вне рамок логики, нам легко поддаться обману или самообману.

Очень важно, чтобы лица, инициирующие ответственный проект, были готовы вложить в него собственные средства:

- деньги;

- усилия;

- время.

В этом случае их личные интересы напрямую связаны с реализацией проекта. И по окончании рабочего дня проект уже не удастся выбросить из головы: он уже становится частью личной жизни.

Вкладывая в проект собственные средства, не важно деньги, время или усилия, мы уже не будет относиться к нему равнодушно: свое дело мы сделали, а как работают другие — это уже их проблемы и проблемы начальства. Может быть, так рассуждать и можно, но при таком подходе вложить собственные деньги и усилия уже не получится.

Управленческий тест дополняет предыдущие, показывая соответствие системы управления поставленным целям. Прежде всего лица, руководящие реализацией проекта, должны быть наделены реальной властью. В противном случае они просто не смогут предпринять существенных усилий. Реальная власть предоставляется на основе:

- баланса полномочий и ответственности;

- аттестации на право:

принятия решений;

выполнения функций. Баланс полномочий и ответственности позволяет с ответственного лица спрашивать за проделанную работу. Аттестация же дает возможность делегировать полномочия и ответственность. Причем в аттестации должны участвовать и члены команды, так как они лучше знают, как и по каким критериям оценивать работу своих коллег.

Работа по проекту должна соответствовать основному профилю занятий персонала. В противном случае он будет рассматривать ее как вспомогательную, не уделяя проекту достаточно времени. При этом сотрудники должны обладать необходимыми знаниями, умениями и опытом.

При планировании следует использовать сценарный подход. Иначе любые изменения внешней и внутренней среды сделают план нерабочим, что отрицательно скажется на шансах реализации поставленных целей. Поставленные цели должны иметь четкие критерии достижения причем как качественные, так и количественные. Четко постановленные цели и недвусмысленные критерии их достижения исключают их различные толкования, что могло бы обернуться различным пониманием стоящих задач и срывом работ.

Цели детализируются в структуру работ, которая перерабатывается в их расписания: цели, которые необходимо достигнуть в заданных временных рамках и ресурсных ограничениях. Разработка структуры работ гарантирует, что заранее будут продуманы все необходимые операции и не возникнет вакуума функций — функций, которые никем не выполняются, хотя и необходимы для успешной реализации поставленных целей. Составленное расписание дает уверенность в том, что для выполнения требуемых функций предусмотрены необходимые ресурсы и временные рамки. При составлении расписания должны быть предусмотрены как минимум три варианта:

- вероятный;

- пессимистический;

- оптимистический.

Успех проекта во многом определяется хорошо составленным бизнес-планом. В этом случае команда четко понимает: что, когда и зачем она будет делать. Естественно, хороший бизнес план структурирован, и в его составлении обязательно принимают участие будущие исполнители. Участие будущих исполнителей не позволяет бизнес плану оторваться от реальности.

Бизнес-план подкрепляется бюджетом, который является результатом планирования финансовых аспектов реализации проекта. Излишне говорить, что пренебрежение планированием и контролем движения денежных средств обернется раздутием проекта и, возможно, финансовой катастрофой: кратным превышением планируемых издержек или дефицитом наличности.

Немаловажным фактором успеха проекта является система мотивации: ориентирована она на достижение поставленных целей или на удовлетворение формальным критериям.

Заключение

Американки требуют от своих мужей таких замечательных достоинств, которые англичанки ожидают найти разве что у своих лакеев. Сомерсет Моэм

Основу мягкого реформирования составляет формирование сквозных команд: сверху донизу. При этом сотрудники становятся партнерами, в равной степени с работодателями заинтересованными в успехе. Однако такое ре формирование затрагивает все стороны жизни предприятия: меняются корпоративная культура, организационная структура, стратегия, процесс принятия решений. Такие преобразования следует поддерживать при помощи создания инфраструктуры, стимулирующей и поддерживающей инициативу. Немалую роль здесь играют обучение персонала, формирование и развитие горизонтальных связей, проектирование системы стимулирования, нацеленной на устойчивое развитие предприятия и на командную работу.

Идеология прорыва требует новых методов работы. Это не значит, что старые методы безнадежно устарели. Это значит, что старыми методами мы добьемся привычных результатов. Добиться же прорыва возможно только путем активации потенциала всего коллектива, на что и нацелены предложенные преобразования.

Комментарии запрещены.



Карта сайта